Das Selbstbild der meisten Manager und Führungskräfte ist geprägt durch vernunftgesteu- erte Entscheidungen mit rationalen Informationen und brillantem Verstand. Wenn Sie sich jetzt angesprochen fühlen, müssen wir Sie leider enttäuschen. Den Ansatz, dass Menschen Entscheidungen mehrheitlich bewusst auf Basis von vollständigen Informationen und zum eigenen Vorteil treffen, hat die Verhaltensökonomie inzwischen widerlegt. Wissenschaftlich beerdigt wurde das Modell des Homo Oeconomicus als Nutzenmaximierendes und rationale Entscheidungen treffendes Individuum durch den Psychologen und Nobelpreisträger David Kahneman. Der dachte Wirtschaft und Psychologie mit einem frischen Blick zusammen und holte das kühl kalkulierende theoretische Menschenbild ins wirkliche Leben. Hier sorgen Un- vernunft, Bequemlichkeit oder kognitive Verzerrungen für Fehlentscheidungen, die irratio- nal, unwirtschaftlich und sogar zum eigenen Nachteil sein können – irren ist menschlich! Kahneman erklärt das mit zwei konkurrierenden mentalen Systemen im menschlichen Ge- hirn. Das schnelle Denken (System 1) ist unser Autopilot und agiert impulsiv, emotional und spontan. Dieser Ansatz führt zu schnellen und intuitiven Entscheidungen. Das langsame Den- ken (System 2) ist das planerische und kontrollierende, das mit Logik und Erfahrung alle mög- lichen Parameter sorgsam gegeneinander abwägt. Dieser Prozess erfordert Konzentration und braucht Zeit. Nach Kahneman ist unser Autopilot in den meisten Bewertungs- und Ent- scheidungssituationen sehr rigoros.
Aus ambitioniertem Führen wird wirksam Führen
Der Harvard-Professor Cass Sunstein übersetzt diese wissenschaftlichen Systeme in Bilder (Informations Nudges), die bei uns allen die dazu passenden Assoziationen wecken: System 1 vergleicht er mit Pippi Langstrumpf, dem rothaarigen Wirbelwind, die sich ganz nach Intu- ition die Welt so macht, wie sie ihr gefällt. System 2 besetzt er mit Mr. Spock, dem Ersten Offizier des Raumschiffs Enterprise. Der denkt pragmatisch logisch und kann mit Gefühlen nicht viel anfangen. Es ist also eine wirklich spannende Konstellation in unserem geistigen Cockpit, denn ein bisschen von Pippi Langstrumpf und Mr. Spock stecken in jedem von uns. Und meistens arbeiten die beiden auch gut zusammen. Wenn der Analytiker Spock aber mal wieder mit der intuitiven Pippi nicht mitkommt, passieren Denkfehler, Selbsttäuschung und verzerrte Wahrnehmungen.
Nudging bedient sich dieser Verzerrungen im Entscheidungsverhalten. Mit kleinen Anreizen werden Aufmerksamkeit gesteuert und Entscheidungssituationen so gestaltet, dass unbe- wusste menschliche Verhaltensmuster in eine intelligentere Richtung geleitet werden. Damit machen wir es den Menschen leichter, bessere Entscheidungen zu treffen und im eigenen bzw. im Interesse des Unternehmens und der Gesellschaft zu handeln. Für Sie als Aufsichts- rat und Führungskraft bedeutet das, nicht nur auf das Management des Verstandes zu setzen, sondern auch das Unbewusste, Intuitive geschickt zu adressieren. Durch Nudging können Sie mit meist wenig Aufwand einen erstaunlichen Verhaltenswandel bei Kollegen, Mitarbeitern und sich selbst anstoßen. So wird aus ambitioniertem Führen wirksam Führen.
Provide information, not instruction.
Die Stärke von Nudging liegt in der minimalen Intervention in Entscheidungsprozesse. Statt strikter Regulierung behalten die Menschen stets ihre Entscheidungsfreiheit. Die Pippi in uns mag Verbote nämlich überhaupt nicht. Wirksame Nudges verändern lediglich die Rahmenbe- dingungen für Entscheidungen und machen es den Betroffenen so leichter, sich klug zu ver- halten. Das verspricht gerade im unternehmerischen Kontext eine nachhaltige Wirkung mit Hilfe scheinbar unbedeutender Faktoren.
So führt schon Einfachheit in der Darstellung von Informationen zu schnelleren Entscheidung- en. Das gilt übrigens auch für den Ort der Bereitstellung. Bei Google haben Programmierer Tipps und neue Vereinbarungen für gutes Coden & Testen in den Toiletten aufgehängt – der beste Ort, um sicher zu gehen, dass sie tatsächlich gelesen werden ☺. Das Herunterbrechen von Komplexität erhöht die Einsicht und damit auch die Entscheidungsgeschwindigkeit (Pippi Langstrumpf und Mr. Spock). Und Sie alle haben sicher schon mal erlebt, wie wesentliche Anker-Informationen den Verlauf einer Preisverhandlung beeinflussen. Aber Achtung! Mit diesem Nudge kann auch der Vorstand des von Ihnen zu kontrollierenden Unternehmens Ihre Wahrnehmung und Entscheidungskonsequenz modulieren. Eine ähnliche Wirkung lässt sich mit sozialen Referenzpunkten erzielen, denn nicht nur Pippi Langstrumpf misst sich gern mit anderen. Hier gilt dann, je konkreter desto wirksamer. Sie wollen Ihre Kollegen oder Mit- arbeiter ermutigen, sich aktiv am Wandel zu beteiligen? Dann verstärken Sie deren Motiva- tion mit kleinen Botschaften wie „Heute schon widersprochen?“ – egal ob digital oder in der realen Arbeitswelt, sie werden ihre Wirkung nicht verfehlen.
Als Aufsichtsgremium mit Gestaltungsanspruch haben Sie also unterschiedlichste Optionen, die besondere Kraft der Verhaltenssteuerung für Unternehmen und Gesellschaft zu nutzen. Im spezifischen Kontext von Unternehmenskultur und nachhaltiger Leadership können Nud- ges ganz konkret helfen,
- bei unternehmensrelevanten Entscheidungen besser Orientierung zu geben, besser mit dem angestrebten Wandel (Change Management) umzugehen,
- Verantwortung (z.B. für Compliance) und gewünschtes Verhalten (z.B. in Sachen
- Nachhaltigkeit) besser zu adressieren.
Innerhalb dieser Leitplanken lassen sich Entscheidungssituationen gestalten und Entschei- dungsprozesse unterstützten bzw. Überzeugungen verstärken. Welche Nudging-Kategorien konkret für Ihre Arbeit als Aufsichtsrat relevant sind und welchen Gestaltungsspielraum sie versprechen, haben wir Ihnen in der folgenden Checkliste zusammengestellt.
Bisher erschienen:
Leadership by Nudging (1) – Mit Behavioral Sciences bessere Entscheidungen anstoßen
Quellen
Schnelles Denken. Langsames Denken. Daniel Kahneman (Penguin 2016)
Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein (ECON 2022) Corporate Nudging. Christoph Harff und Christopher McLachlan (Haufe 2021)